WWW.BOOK.LIB-I.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Электронные ресурсы
 

«Три признака унылой работы История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) The Three Signs of a Miserable Job a fable for managers (and their employees) Patrick Lencioni JOSSEY-BASS A ...»

Три признака

унылой работы

История со смыслом

для менеджеров (и их подчиненных)

The Three Signs

of a Miserable Job

a fable for managers (and their employees)

Patrick Lencioni

JOSSEY-BASS

A Wiley Imprint

San Francisco

Три признака

унылой работы

История со смыслом

для менеджеров (и их подчиненных)

Патрик Ленсиони

Москва

УДК 65

ББК 65.050.2

Л46

Переводчик Е. Аржанова

Редактор Е. Милютин

Ленсиони П.

Л46 Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) / Патрик Ленсиони ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2010. — 232 с.

ISBN 978-5-9614-1299-4 (Альпина Паблишерз) ISBN 978-5-9916-0084-2 (Юрайт) Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона.

Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос. Через историю жизни талантливого менеджера — директора компании Брайана Бейли — он показывает три верных признака унылой работы — анонимность, отсутствие критериев оценки и непонимание значимости своей работы для других людей.

Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать свою компанию успешной, а своих людей — более счастливыми.

Книга будет интересна менеджерам высшего и среднего звена, HR-специалистам, консультантам, а также всем, кто хочет получать удовольствие от своей работы.

УДК 65 ББК 65.050.2 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу

–  –  –

Мне всегда казалось, что работа занимает особое место в жизни, хотя иногда это место и представлялось довольно угрюмым.

Я помню, как подростком был удивлен и смущен, когда узнал, что взрослые, например мой отец, работают по восемь и больше часов в день. Значительно больше времени, чем я проводил в школе, а ведь и это испытание давалось мне с трудом!

Когда же мне объяснили, что многие взрослые не очень любят свою работу, я был просто поражен и не мог понять, зачем люди должны проводить столько времени вдали от близких и друзей, не получая удовольствия от того, чем они занимаются. Наверное, я сам боялся оказаться однажды в такой ситуации.

Мое удивление только возросло, когда в тринадцать лет присоединился к армии работающих. Летом я подрабатывал в большом ресторане и трудился там бок о бок с официантками, мойщиками посуды, поварами и барменами, большинство из которых были постоянными сотрудниками заведения. Позже, когда учился в колледже, я подрабатывал в банке, где опять же имел дело с постоянными сотрудниками. Каждый раз я задавался вопросом а получают ли мои коллеги удовольствие от работы, и со временем пришел к печальному заключению, что в большинстве случаев — нет.

Эта мысль постоянно меня беспокоила.





В конце концов, когда я закончил колледж и получил первую в моей жизни настоящую работу консультанта по управленческим вопросам, она превратилась в навязчивую идею.

Именно тогда я узнал и сам почувствовал то, что называется воскресной депрессией.

10 Три признака унылой работы Воскресная депрессия — это чувство страха и подавленности, которое охватывает человека ближе к концу выходных, когда он представляет, что на следующий день надо идти на работу. Должен признать, что временами, в начале моей карьеры, воскресная депрессия приходила ко мне уже в субботу вечером.

Самым неприятным было даже не то, что я боялся идти на работу, а то, что, как мне казалось, я должен был получать от нее удовольствие. Ведь в конце концов я нашел перспективную высокооплачиваемую работу — предел мечтаний всех моих однокурсников. Я не собирал в ресторане грязные тарелки, стряхивая объедки в баки для собак, и не сидел в одиночестве в подвале банка, подсчитывая чеки. Я занимался работой, которая была мне интересна, и делал это в дорогом офисе с потрясающим видом на залив Сан-Франциско.

Тогда я решил, что воскресная депрессия не имеет никакого смысла.

Понятно, ведь тогда я считал, что неудовлетворенность работой зависит только от выбора правильного места работы.

Плохая работа — это монотонный скучный труд за маленькую зарплату в непривлекательном окружении. Я решил, что ключ к самореализации в том, чтобы найти интересную, хорошо оплачиваемую работу в хорошем офисе. Но даже после того, как все критерии были соблюдены, я все еще чувствовал себя несчастным, и это заставило меня усомниться в том, что я вообще люблю работу консультанта.

Я решил поменять профессию, но это не сделало меня счастливее.

Моя теория об удовлетворенности работой стала быстро разрушаться в особенности после того, как я начал встречать все больше людей, которые имели великолепную работу, но которые, как и я, ненавидели ее. Это были и инженеры, и топ-менеджеры, и учителя — образованные люди, которые тщательно выбирали профессиональный путь с учетом своВведение 11 их интересов и увлечений. Тем не менее и они, без сомнения, были несчастны.

Теория развалилась полностью, когда я столкнулся с другими людьми, у которых были не такие привлекательные работы, но которые, казалось, находили в них радость. Это были садовники, официанты и гостиничные кастелянши. Для меня стало очевидным, что все дело в возможности реализовать себя в работе и это гораздо важнее, чем я думал. Я хотел понять, в чем здесь проблема, и поставить точку в этой бессмысленной трагедии унылой работы, помочь и себе, и другим.

Замечу, что в данном случае слово «трагедия» не является гиперболой.

Посчитайте, сколько людей страдают, действительно страдают оттого, что каждый день вынуждены уходить из дома и от друзей и идти на работу, которая делает их только более циничными, несчастными и нервными. Со временем эта тупая боль начинает разъедать их уверенность в себе и отравлять вкус к жизни даже у самых сильных. А это отражается на их супругах, детях и друзьях, производя незаметную, но обширную работу. Конечно, в некоторых случаях последствия неудовлетворенности работой совершенно явны — неудовлетворенность становится причиной серьезных депрессий, наркотической и алкогольной зависимости, а также насилия на работе и дома.

Делая несчастным отдельного человека, этот феномен оказывает гигантское и бесспорное влияние и на организации. Возможно, это влияние сложно оценить количественно, тем не менее неудовлетворенность работников отражается на производительности труда, текучести кадров и общем настрое, что, несомненно, влияет и на доходы компании.

Абсурдность ситуации заключается в том, что есть действительно эффективное средство, которым почти никто не пользуется. Оно не требует прямых затрат и может дать почти мгновенные результаты для работников, руководитеТри признака унылой работы лей и клиентов, а следовательно, дать компаниям мощные и уникальные конкурентные преимущества.

Не буду скрывать: средство, которое я предложу в этой книге, может показаться до смешного простым и на первый взгляд совершенно очевидным. Я знаю это и не сильно об этом беспокоюсь. Но когда я задумываюсь, сколько руководителей не в состоянии применить на практике эти идеи и сколько людей продолжают страдать на работе, я прихожу к заключению, что, возможно, кажущаяся простота и очевидность — это именно то, что и требуется сейчас. Более того, я совершенно в этом убежден.

Как писал в XVIII в. Самюэль Джонсон: «Людям надо чаще напоминать забытое, чем учить новому». Я искренне надеюсь, что эта книга станет простым и мощным напоминанием, которое поможет вам сделать работу — для кого-то другого, а может быть, для самого себя — более счастливой и наполненной смыслом.

Притча Шок Брайан Бейли даже не думал, что такое возможно.

Что после семнадцати лет на посту исполнительного директора JMJ Fitness Machines все закончится меньше чем за три недели. Всего за девятнадцать дней!

Но все закончилось. И хотя еще никогда у него не было столько денег, он вдруг почувствовал себя таким же беспомощным и потерянным, как после окончания колледжа.

А еще он не знал, что, прежде чем дела пойдут на поправку, все станет еще хуже.

часть 1 Руководитель Брайан Очень рано, еще в самом начале своей карьеры, Брайан Бейли пришел к одному заключению — ему нравилось быть руководителем.

Ему нравилось все. Занимался ли он стратегическим планированием или составлением бюджета, давал указания или оценивал эффективность работы — Брайан просто чувствовал, что он создан руководить. По мере того как он продвигался по карьерной лестнице, будучи еще относительно молодым менеджером, он достаточно быстро пришел к заключению, что решение не оканчивать колледж не помешало ему стать профессионалом, не менее квалифицированным, чем его друзья, закончившие бизнес-школу.

Кроме того, у него не было особенно выбора, продолжать обучение или нет. Семья Брайана, относившаяся к самой нижней части среднего класса, в то время переживала сложные времена, потому что принадлежавшие ей небольшие посадки грецких орехов на севере Калифорнии два года подряд страдали от заморозков.

Брайан был старшим и единственным из пяти детей, кто в то время уже жил самостоятельно вне дома, и он посчитал неправильным расходовать ограниченные средства родителей. Даже с учетом финансовой помощи, которой можно было воспользоваться в колледже Святой Марии, продолжеТри признака унылой работы ние образования легло бы на семью тяжким бременем. Кроме того, специализацию Брайана на теологии и психологии с экономической точки зрения сложно было рассматривать как весомый аргумент в пользу продолжения образования.

Поэтому, откликнувшись на объявление в газете, Брайан поступил на должность линейного менеджера на упаковочном заводе компании Del Monte и два года провел в цеху, обеспечивая максимально эффективную расфасовку помидоров, горошка и консервированных фруктов. Брайан даже шутил со своими рабочими, что ему всегда хотелось побывать на «ферме, где растут консервированные фрукты».

Через некоторое время семейные сады восстановились после погодных катаклизмов, улучшив финансовое положение Бейли и поставив Брайана перед выбором: продолжить образование или остаться в Del Monte, где ему светило скорое повышение в должности и, возможно, перспектива самому возглавить однажды предприятие. К сожалению родителей, Брайан отказался от обоих путей.

Вместо этого, подгоняемый любознательностью, он нанялся на работу на единственное автомобилестроительное предприятие в районе залива Сан-Франциско. В течение следующих пятнадцати лет он с блеском продвигался по различным карьерным лестницам в подразделениях компании, уделяя равное время и внимание производству, финансам и организационным вопросам.

Помимо работы он успел жениться на девушке, за которой немного ухаживал еще в школе, но которая, по иронии судьбы, смогла поступить в колледж Святой Марии и закончить его, после того как Брайан был вынужден оттуда уйти.

Молодожены переехали в маленький, но быстро разраставшийся городок, вполне соответствовавший своему названию Плезантон *, где воспитывали двух сыновей и дочь.

* Pleasanton (англ.) — приятный, милый. — Прим. пер.

Часть 1. Руководитель 21 К тридцати пяти годам Брайан уже был на заводе заместителем директора по производству и подчинялся непосредственно энергичному директору по операциям Кэтрин Петерсен.

Скромное образование Брайана в сочетании с этикой работы и желанием учиться уже через несколько лет заставили Кэтрин заметить его и проникнуться расположением к Брайану. Она старалась удерживать его на каждой должности в своем подразделении максимально долго. Но Кэтрин понимала, что это не может длиться вечно.

Прорыв

Однажды друг Кэтрин, рекрутер, позвонил ей и предложил пройти собеседование на должность исполнительного директора в небольшой компании, занимающейся производством тренажерного оборудования в Большой Калифорнийской Долине. Она отказалась, но настояла на том, чтобы друг порекомендовал в качестве кандидата Брайана.

Посмотрев резюме и заметив отсутствие высшего образования, рекрутер решил, что Брайан вряд ли подойдет, но, чтобы сделать Кэтрин приятное, дал Брайану возможность пройти интервью. Каково же было его удивление, когда через две недели ему позвонил клиент и сказал, что Брайан — «намного лучше всех остальных кандидатов» и что его берут исполнительным директором в JMJ Fitness Machines.

Основной чертой, поразившей представителей JMJ во время собеседования и постоянно удивлявшей их впоследствии, было умение Брайана понимать людей любых социальных слоев и находить с ними общий язык. Казалось, что ему в равной мере комфортно и в цеху, и на заседании совета директоров, а сочетание компетентности и отсутствия претенциозности делало его уникальным руководителем даже в производственных компаниях.

22 Три признака унылой работы Что же касается Брайана, то он чувствовал себя как ребенок в кондитерской лавке. Его вдохновляла возможность делать то, что ему действительно нравится. И JMJ только выигрывала от такого вдохновения.

JMJ Расположенная в небольшом городке Мантека в Калифорнии, примерно в шестидесяти милях от Сан-Франциско, JMJ была относительно молодой компанией, которая первые десять лет своего существования занималась прежде всего выживанием. Поэтому компания нанимала относительно дешевых местных работников и не разрабатывала собственной продукции, а копировала изделия других, более изобретательных конкурентов. Несмотря на то, что JMJ удалось добиться некоторых финансовых успехов, она оставалась незначительным игроком в своей относительно фрагментированной отрасли, занимая всего 4% рынка и не поднимаясь выше двенадцатого места.

Но наступил момент, когда основатель и первый исполнительный директор компании решил, что с него достаточно, и позвонил рекрутеру, который, в свою очередь, помог найти Брайана.

Первый год работы в JMJ был не самым приятным для Брайана, поскольку в это время компания была вовлечена в несерьезный, но отвлекавший внимание судебный процесс.

Ирония заключалась в том, что именно эта ситуация предоставила Брайану первую возможность проявить лидерские способности, а также начать стратегические изменения.

В течение последующих нескольких лет Брайан умудрился полностью перестроить JMJ. Для стороннего наблюдателя самым заметным стало то, что компания практически полностью переориентировалась на корпоративных клиентов — больницы, гостиницы, колледжи и спортивные клубы.

Часть 1. Руководитель 23 Кроме того, Брайану удалось привнести в работу дух творчества: он пригласил несколько инженеров-изобретателей, а также специалиста по лечебно-оздоровительной физкультуре — в результате JMJ смогла повысить цены на свою продукцию при значительном увеличении спроса на нее.

Но, несмотря на всю важность этих изменений, гораздо большее воздействия на развитие компании в долгосрочной перспективе оказал вклад Брайана в корпоративную культуру.

Как большинство производителей в регионе, компания страдала от высокой текучести кадров, не самого лучшего морального климата, нестабильной производительности труда.

Над ней висела не вполне определенная, но постоянно сохранявшаяся угроза создания на предприятии профсоюза. Брайан понимал, что перестройка в организации потребует коренных изменений.

Всего за два года Брайану и его команде удалось повысить заинтересованность и поднять моральный дух коллектива на невероятную высоту, что позволило компании средней руки завоевать репутацию работодателя, который заботится об удержании персонала и старается, чтобы люди были довольны. В результате JMJ получила столько наград как «Лучший работодатель» в своей отрасли, что они едва помещались на специальной стойке в приемной.

Когда журналисты спрашивали Брайана, в чем секрет успеха, он обычно старался приуменьшить свои заслуги и говорил, что просто обращался с людьми так, как хотел бы, чтобы обращались с ним. В целом это было правдой, поскольку он никогда не пытался разрабатывать какой-то специальной методики.

Но публично отказываясь от заслуг, связанных с культурным переворотом в компании, Брайан внутренне гордился, что смог дать своим сотрудникам, в том числе самым обездоленным, достойную работу и возможность реализовать себя, 24 Три признака унылой работы которой они не могли бы найти ни на одном другом предприятии в регионе. Помимо улучшения финансовых результатов и разработки новых продуктов это давало Брайану ощущение важности его работы.

Именно поэтому продажа компании стала для него таким болезненным ударом.

Подземные толчки

С финансовой точки зрения JMJ была настолько стабильной, насколько может быть стабильной компания среднего размера. Под руководством Брайана в течение пятнадцати лет она неизменно показывала хорошие финансовые результаты, переместившись на третье, а иногда занимая и второе, место в отрасли. Без долгов, с хорошо узнаваемым брендом и большим количеством средств на счету в банке — никто не мог и подумать, что компания может оказаться в опасности.

Но однажды это произошло.

Wall Street Journal опубликовала небольшую заметку в два абзаца о том, что Nike собирается выйти на рынок тренажерного оборудования. Для большинства людей, читавших газету в этот день, новость ничего не значила. Но для Брайана — это был знак начала катастрофы.

Цепная реакция началась через два дня, когда Nike публично объявила о планах приобрести FlexPro — крупнейшего конкурента JMJ. В одно мгновение компании, которые многие годы работали независимо, оказались под угрозой поглощения со стороны конгломерата предприятий, работавших под единым брендом Nike. Если Nike заинтересовалась тренажерным оборудованием, для Брайана и его 550 работников поглощение становилось всего лишь вопросом времени.

Часть 1. Руководитель 25 Слияние Через несколько дней после судьбоносной статьи в Wall Street Journal Брайан и правление компании пришли к решению о необходимости продать JMJ, причем достаточно быстро.

Каким бы трудным ни было это решение, отказаться от него Брайан и его компания не могли. В конечном счете Брайан не хотел, чтобы JMJ осталась последней самостоятельной компанией и после всех поглощений конкурировала с гигантом — тогда он сам и его работники, каждый из которых владел акциями JMJ, могли остаться вообще без средств после стольких лет тяжелой работы. Он позвонил одному из своих друзей, который работал в инвестиционном банке в СанФранциско, и попросил его найти покупателя для компании, к которой он был по-настоящему привязан.

Рик Симпсон был скорее не другом, а старым знакомым.

Они жили в одной комнате в общежитии во время недолгого обучения Брайана в колледже. Молодые люди никогда не были слишком близки, но старались поддерживать отношения.

Брайан всегда считал Рика ярким и веселым, но также заносчивым и бесчувственным. Тем не менее Рик ему нравился.

Как Брайан объяснял жене, не понимавшей этого пристрастия, казалось, что Рик всегда точно понимал, где он переходит черту, оскорбляя собеседника, и быстро восстанавливал отношения, совершая что-то действительно стоящее.

Несмотря на особенности характера, Рик преуспел в профессиональной сфере, заслужив репутацию одного из лучших инвестиционных банкиров страны. И даже стал знаменитостью в своих кругах.

Его реакция на первый звонок Брайана была обычной.

— Ну что, тебе наконец надоел твой медвежий угол? — Это была все лишь безобидная шутка, но Брайан был не в том настроении, чтобы смеяться.

26 Три признака унылой работы — На самом деле я живу около залива, а сюда езжу на работу. Но я ничего не имею против этих мест. Но мне надо продать компанию.

— Почему?

— У меня нет выбора. Nike только что купила FlexPro, и, если мы попытаемся конкурировать с компанией, обладающей такими маркетинговыми ресурсами, нас просто раздавят.

— Что правда, то правда. Я, кажется, где-то читал об этом. — Казалось, Рик копается в бумагах у себя на столе. — Но не слишком ли вы торопитесь?

— В конце концов, все побегут, но самые мудрые уходят первыми.

— С этим не поспоришь, — согласился Рик. — Так ты хочешь, чтобы я нашел покупателя?

— Да. Кого-то, кто будет рассматривать наш бизнес как стратегическое дополнение к своему и сможет понять нашу уникальность.

— А в чем заключается уникальность? — Рик не придирался, он просто хотел знать.

— Наша доля рынка — порядка 20%, а это уже не кот наплакал. Мы стабильно занимаем второе-третье место, в зависимости от методов оценки, на нашем фрагментированном рынке.

Рик не отвечал, но Брайан был уверен, что тот записывает, поэтому продолжил.

— Кроме того, у нас хорошие финансовые показатели, известный бренд, заказы на следующие пять кварталов, а также ряд новых патентов, которые будут действительны еще несколько лет.

— Пока все звучит отлично. А ваш рынок растет?

Тут Брайан отвечал не задумываясь. Он знал отрасль как никто.

— По прогнозам, в следующем году он вырастет на 9%, но мне кажется, что темпы роста достигнут даже 12%.

Часть 1. Руководитель 27 — Я смотрю, ты проделал большую работу в своем медвежьем углу.

Брайан знал Рика достаточно, чтобы оценить этот хоть и язвительный, но комплимент.

— Да, у нас все хорошо. Но в любом случае есть еще одна вещь, которую потенциальный покупатель должен знать о нас. — Боясь спровоцировать очередную колкость, он немного засомневался, стоит ли продолжать. — Мы добились самого высокого в отрасли показателя по удовлетворенности персонала. Более того, в этом отношении мы вообще одно из лучших предприятий в стране. Мы вошли в пятьдесят лучших компаний — работодателей среднего размера.

Сначала Рик помолчал, а потом хмыкнул в трубку:

— Ну, хорошо, я повышу свою оценку еще на несколько сотен долларов.

— Что ты этим хочешь сказать?

По голосу Брайана было ясно, что ему неприятно, поэтому Рик немного смягчился.

— Я просто дразню тебя, Брайан. Я верю, что ты приложил много усилий, чтобы создать такую корпоративную культуру, и, конечно, укажу это в объявлении о продаже. — Он сделал паузу. — Но я бы не хотел тебя обманывать. Я сильно сомневаюсь, что это можно конвертировать во что-либо значимое с точки зрения продажной цены.

— А мне кажется, что можно. — Брайан понимал, что его слова звучат слишком заносчиво и оборонительно, но ничего не мог с собой поделать.

Как обычно, Рик даже не подумал смягчить свои слова.

— Этот показатель меня мало волнует. Когда я оцениваю компанию, меня интересует главным образом, с какой скоростью растет рынок, какова доля компании и есть ли у нее возможности расширить эту долю. А высокие материи меня не сильно заботят. В любом случае если этот показатель и важен, то только в том случае, если он отражается на величине прибыли.

28 Три признака унылой работы Больше всего Брайана задело, что его посчитали витающим в облаках. У него возникло сильное желание бросить трубку и позвонить кому-нибудь другому. Но он понимал, что разговор с Риком важен для него и для его компании. Более того, где-то в самом дальнем уголке сознания он боялся, что его циничный друг может быть прав.

Он перевел дух и сказал:

— Знаешь, Рик, ты иногда можешь быть совершенно невыносимым.

Приятель засмеялся:

— Но все равно ты меня любишь, правда? И знаешь что?

Я добуду тебе и твоей компании больше денег, чем кто-либо еще.

Брайан не ответил, и Рик продолжил уже мягче:

— Эй, я не хочу, чтобы у тебя создалось неправильное впечатление. Признаться, я следил за тобой и JMJ последние десять лет. И достаточно хорошо представляю, чего тебе удалось добиться. Более того, в подвале моего дома стоит один из ваших эллиптических тренажеров.

Брайан молча принял завуалированное извинение.

— В любом случае сообщи мне на этой неделе, что, потвоему, мы должны делать.

— Я позвоню тебе в четверг. Мы это провернем только ради тебя, дружище.

Думая, что Рик нисколько не изменился, Брайан попрощался и повесил трубку. Но он все-таки не мог заставить себя ненавидеть Рика.

Сделка Когда Рик позвонил в четверг, Брайан, конечно, ожидал, что он уже успел что-то выяснить. В конце концов, он был одним из лучших в своей сфере. Но Брайан даже не мог себе предЧасть 1. Руководитель 29 ставить, что Рик уже нашел покупателя и провел предварительные переговоры, договариваясь о цене, превышавшей самые смелые ожидания.

Стратегия Рика состояла в том, чтобы использовать ситуацию «первого предложения» для обеих сторон, и он разыграл эту карту блестяще. Он убедил потенциального покупателя, что нужно действовать быстро, пока появление других претендентов не привело к повышению цены. Это сделало покупателя более сговорчивым. С другой стороны, Рик убедил Брайана в необходимости опередить конкурентов, поскольку избыток предложений в этом случае мог снизить стоимость его компании на открытом рынке.

И вот после полутора недель совещаний по телефону, встреч и переговоров Брайан подписал документы, на основании которых контроль над его компанией переходил в руки крупнейшего в стране поставщика медицинского оборудования.

При этом, как он понял позже, он оказался совершенно не готов к тем последствиям, которые повлекла за собой эта подпись.

Молниеносная операция

Компания, купившая JMJ, не впервые занималась поглощениями, и ее руководство выбрало очень агрессивную стратегию интеграции. Они считали, что осуществлять изменения нужно максимально быстро: даже если возникнет кризис, это все равно лучше, чем медлить, создавая атмосферу бездействия и страха. «Это как срывать пластырь одним рывком», — сказал директор компании-покупателя, едва успев подписать контракт.

Их план предполагал незамедлительную смену названия JMJ: новое наименование должно было появиться всюТри признака унылой работы ду — в ответах секретарей на телефонные звонки, на новой вывеске на фасаде здания и т. д. Кроме того, это означало, что руководителей, которых компания не предполагала сохранить в долгосрочной перспективе, в их числе обычно были и директора, предполагалось уволить как можно скорее. Поэтому уже через семь дней после подписания контракта Брайан должен был покинуть свое рабочее место.

В течение этой недели Брайан присутствовал на целой череде очень эмоциональных прощальных вечеров, а также корпоративных праздников, ознаменовавших конец того, что было скромным независимым существованием маленького предприятия. Он был глубоко тронут благодарностью и любовью, которые переполняли его сотрудников, особенно тех, кто проработал на заводе много лет и участвовал во всех переменах в жизни компании, но все происходящее было настолько утомительно для него, что он уже почти мечтал, чтобы все это наконец осталось позади.

В конце концов, в одну дождливую пятницу, после того как даже вахтеры разошлись по домам, Брайан собрал свои вещи и вышел из офиса в последний раз. Вытирая глаза, чтобы не дать политься слезам, он вел машину и гадал, каково




Похожие работы:

«Не ПJ)еае.х ~УJ(оnиси 07.00.02. отечествениая история.,,,.,_,l{Ucceprвцuu нв соискавие учёной спеnени кавдидатв ис.nюрическик наук 2000 КАЗАНЪ Ра6ота выпОJIИеиа иа кафедре совреwеииой отечествеииой истории каааиского государственного университета кандидат исторических наук, доцеит В.8. T8JlllllН8,._ оввавввn доктор исторических наук, E.i. п...»

«Jurisprudencija, 2002, t. 24(16); 162­167 О СООТНОШЕНИИ НОРМ ПРАВА И НРАВСТВЕННОСТИ В ГОСУДАРСТВЕННО–ПРАВОВОЙ КОНЦЕПЦИИ Б. А. КИСТЯКОВСКОГО Николай Викторович Мазур Луганский институт внутренних дел, ул. К. Маркса...»

«Dr. hist. Гатис Круминьш И нацистская Германия, и сталинский СССР во время Второй мировой войны были врагами Латвийской Республики Вторая мировая война и ее события все еще противоречиво оцениваются в обществе. Хотя после окончания войны прошло уже более 70 лет, страсти в Латвии по-прежнему вспы...»

«Собрание депутатов Ашинского муниципального района РЕШЕНИЕ 07.10.2016 № 134 Об итогах организации летнего отдыха, оздоровления и занятости детей Ашинского района в каникулярное время 2016 года В соответствии с...»

«Биография Артуро Гатти 01.07.2010 23:05   Артуро "Гром" Гатти (Arturo "Thunder" Gatti) Гатти Чемпион IBF в первом легком весе (1995—1997) Чемпион WBC в первом полусреднем весе (2004) Дата рождения: 15.04.197...»

«Боровик Юлия Викторовна СТАРООБРЯДЧЕСТВО УРАЛА И ЗАУРАЛЬЯ НА ПЕРЕЛОМЕ ЭПОХ (1905-1927 гг.) Специальность 07.00.02 Отечественная история Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата исторических наук Екатеринбург Работа выполнена на кафедре истории России Уральского государственного университета им...»

«Близнюк А. Історія видавничої справи. Житомир, 2007. С. 47. Брайчевський М. Літопис Аскольда. Киев, 2001. См.: Кононенко П.П., Пономаренко А.Ю. Українознавство. Киев, 2005; Кононенко П.П., Кононенко Т.П. Український етнос: ґенеза і перспе...»

«128 А. Ю. Рожков Молодой человек и советская действительность 1920-х годов: формы повседневного протеста П роблема социального протеста, как составная часть социологии конфликта, в последнее время все более привлекает внимание отечественных и зарубежных исслед...»

«Меньшов Игорь Викторович СПОРТИВНЫЙ КЛУБ КАК СРЕДСТВО СОЦИАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРВОКУРСНИКОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СПО 13.00.01 – Общая педагогика, история педагогики и образования (педагогические науки) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата педагогических наук Научный руководитель: доктор педагогиче...»








 
2017 www.book.lib-i.ru - «Бесплатная электронная библиотека - электронные ресурсы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.